Daniel Pink - Drive Kitap İncelemesi: İçsel Motivasyonun Gücü

Her şey, geçen yüzyılın ortalarında iki meraklı bilim insanının, o zamanlar kimsenin aklına gelmeyecek deneyleriyle başladı. Bize bugün bile liderlikte yol gösterecek temel sorular, Wisconsin Üniversitesi'nde Amerikalı psikolog Harry Harlow'un Rhesus maymunlarıyla ve Rochester Üniversitesi'nde Edward Deci'nin üniversite öğrencileriyle yaptığı çalışmalarda filizlendi.

Harlow'un Deneyleri ve İçsel Motivasyon

Harlow, 1949'da maymunların önüne basit mekanik bir bulmaca koydu. Amacı, iki hafta sonra onlara bir şeyler öğretmekti. Ama beklenmedik bir şey oldu. Maymunlar, hiçbir dış ödül (yiyecek, su, alkış) olmaksızın, bulmacalarla oynamaya başladılar. Odaklanmış, kararlı ve adeta keyif alarak. Kısa sürede bulmacayı çözmeyi de öğrendiler. Bu durum, o dönemin bilimsel anlayışını temelden sarsıyordu. Bilim, davranışı yönlendiren iki temel dürtü biliyordu: Birincisi, açlık, susuzluk gibi biyolojik dürtüler. İkincisi ise çevreden gelen ödül ve ceza mekanizmaları. Maymunların davranışı bu iki kalıba da uymuyordu.

Harlow, literatürde olmayan bir şeyi keşfettiğini fark etti. Ortada üçüncü bir dürtü vardı: "Görevi yerine getirmek, kendi içinde bir ödüldü." Maymunlar bulmaca çözmekten keyif alıyorlardı. Harlow buna "içsel motivasyon" adını verdi. Daha da şaşırtıcısı, bulmacayı çözen maymunları kuru üzümle ödüllendirmeye başladığında, maymunların performansının düşmesi, daha fazla hata yapmalarıydı. Ödül, performansı artırmak yerine baltalıyordu! Bu, bilimin yerçekimi kanunlarını test ederken çelik bir bilyenin havada süzülmesini izlemek gibi bir şeydi.

Deci'nin Deneyleri ve Dışsal Ödüllerin Etkisi

Yirmi yıl sonra başka bir Amerikalı psikolog Edward Deci, bu garip bulgunun peşine düştü. Öğrencileri iki gruba ayırdı ve onlara Soma zeka küpü bulmacaları verdi. Üç gün süren deneyin ikinci gününde, A grubundaki öğrencilere çözdükleri her bulmaca için para ödülü vereceğini söyledi. B grubuna ise hiçbir ödül vaat etmedi. Beklendiği gibi, para alan A grubu, serbest zamanlarında bulmacayla daha fazla oynamaya başladı. Ödül işe yarıyor gibiydi.

Asıl şok üçüncü günde yaşandı. Deci, A grubuna artık para ödeyemeyeceğini söyledi. Her iki grup da ödülsüz olarak bulmacaları çözmeye devam etti. Serbest zamanlarında ise inanılmaz bir şey oldu: Hiç ödül almamış olan B grubu, bulmacayla daha da fazla ilgilenirken, daha önce para alıp şimdi alamayan A grubunun bulmacaya olan ilgisi dramatik bir şekilde düştü. Sadece ikinci güne göre değil, deneyin en başındaki ilk güne göre bile daha az oynuyorlardı.

Deci, Harlow'un maymunlarda gördüğü şeyi insanlarda teyit etmişti: Para gibi dışsal bir ödül, bir aktivite için kullanıldığında, denekler o aktiviteye karşı içsel ilgilerini kaybediyorlardı. Ödüller, kısa vadede bir kafein etkisi yaratabilirdi, ama uzun vadede kişinin motivasyonunu öldürüyordu.

Daniel Pink'in Mesajı

İşte Daniel Pink'in Drive kitabı, bu iki temel deneyin açtığı yolda ilerliyor ve liderlere sesleniyor: İnsanları neyin harekete geçirdiğine dair inandığınız eski ve tarihi geçmiş varsayımların çoğu yanlış. İşletmelerimiz, okullarımız ve hatta ailelerimiz, güncelliğini yitirmiş, bilimin çoktan çürüttüğü bir "motivasyon işletim sistemi" üzerinde çalışıyor. Ve bu sistem artık iflasın eşiğinde.

Bölüm 1: Motivasyon 2.0'ın Yükselişi ve Çöküşü - Havuç ve Sopanın Miadı Doldu

Tıpkı bilgisayarlar gibi, toplumların da bir "işletim sistemi" vardır. Bu sistem, nasıl çalıştığımıza, nasıl yaşadığımıza dair temel varsayımlar üzerine kuruludur. İnsanlığın ilk işletim sistemi Motivasyon 1.0, tamamen hayatta kalma üzerineydi. Avlan, barın, soyunu devam ettir. Bunlar temel biyolojik dürtülerdi.

Toplumlar karmaşıklaştıkça, sadece biyolojik dürtüler tek başlarına yetersiz kaldı. Birbirimizin yemeğini çalmamak, iş birliği yapmak için yeni bir sisteme ihtiyaç duyduk. Böylece Motivasyon 2.0 doğdu. Bu yeni sistemin temel varsayımı şuydu: İnsanlar, biyolojik dürtülerinin ötesinde, ödüllere koşan ve cezalardan kaçan varlıklardı. Bu basit ama güçlü fikir, son iki yüzyıldaki ekonomik ilerlemenin temel motoru oldu.

Frederick Winslow Taylor'ın "Bilimsel Yönetim" anlayışı, Motivasyon 2.0'ın adeta yazılımıydı. İşçiler, karmaşık bir makinenin parçaları gibi görülüyordu. Doğru işi, doğru zamanda, doğru şekilde yapmaları için onları ödüllendirmek ve yapmadıklarında cezalandırmak yeterliydi. Bu "havuç ve sopa" yaklaşımı, endüstriyel çağın rutin ve algoritmik işleri için mükemmel bir şekilde çalıştı. İnsanların yaptıkları işler çoğunlukla bir dizi talimatı takip ederek tek bir doğru sonuca ulaşmayı gerektiriyordu. Böyle bir ortamda, daha fazla havuç sallamak veya sopayı daha görünür kılmak, üretkenliği artırıyordu.

Liderler için bu sistemin cazibesi büyüktü: Anlaşılması kolay, uygulanması basit, denetlemesi zahmetsizdi. Bu yüzden bu sistem, hayatımızın her alanına o kadar derinlemesine işledi ki, varlığını bile sorgulamaz hale geldik. Şirketlerimizi, okullarımızı şu temel varsayım üzerine kurduk: Performansı artırmanın, üretkenliği teşvik etmenin ve mükemmelliği sağlamanın yolu, iyiyi ödüllendirmek ve kötüyü cezalandırmaktır.

Ancak 20. yüzyıl ilerledikçe, işler daha karmaşık, daha az rutin ve daha yaratıcı hale geldikçe, bu eski işletim sistemi teklemeye başladı. Douglas McGregor'un Teori X ve Teori Y'si, Frederick Herzberg'in "hijyen faktörleri" ve "motivatörler" ayrımı gibi düşünceler, sistemin zayıflıklarını gösterdi. Bu düşünürler, insanların sadece dışsal etkenlerle değil, işin kendisinden keyif alma, başarı hissi, kişisel gelişim gibi içsel arzularla da hareket ettiğini söylüyorlardı. Bu eleştiriler sisteme "Motivasyon 2.1" gibi bazı yamalar yapılmasını sağladı (daha esnek çalışma saatleri, daha rahat giyim kuralları vb.), ancak temel mantık aynı kaldı.

Bugün ise, 21. yüzyılın başında, bu işletim sisteminin artık çöktüğünü görüyoruz. Neden mi? Çünkü üç temel alanda günümüz gerçekleriyle tamamen uyumsuz hale geldi:

1. Ne Yaptığımız, Nasıl Organize Ettiğimizle Uyumsuz: Wikipedia ve Microsoft'un Encarta ansiklopedisi arasındaki savaşı düşünün. Biri, binlerce gönüllünün hiçbir maddi karşılık beklemeden, sırf eğlence ve katkı sağlama arzusuyla yarattığı bir dev. Diğeri, dünyanın en büyük şirketlerinden birinin profesyonel yazarlara ve yöneticilere maaş ödeyerek kurduğu bir proje. 1996'da kime sorsanız, Microsoft'un kazanacağına yemin ederdi. Sonuç ne oldu? Encarta tarihe karıştı, Wikipedia dünyanın en büyük ansiklopedisi oldu. Linux, Firefox gibi açık kaynaklı projeler, Motivasyon 2.0'ın temel mantığına meydan okuyor. Bu projeler, dışsal ödüle değil, içsel motivasyona dayanmaktadır. Aynı şekilde, kar amacı gütmeyen B-Corp'lar, sosyal işletmeler gibi "amaç maksimizasyonu" peşindeki yeni nesil organizasyonlar, eski sistemin "kar maksimizasyonu" kalıbına sığmıyor.

   
   

2. Ne Yaptığımız, Nasıl Düşündüğümüzle Uyumsuz: Davranışsal ekonomi, Daniel Kahneman gibi düşünürler sayesinde, insanların her zaman rasyonel ve kendi çıkarını düşünen varlıklar olmadığını kanıtladı. Bizler, "öngörülebilir bir şekilde irrasyoneliz". İki dolarlık bir teklifi, sırf adil olmadığı için reddedebiliyoruz, oysa iki dolar sıfırdan büyüktür. Eğer bu kadar "mantıksız" olabiliyorsak, neden aynı zamanda anlam arayan, kendini gerçekleştirmeye çalışan "aşkın" varlıklar da olmayalım? İnsan davranışı, sadece havuç ve sopa denklemiyle açıklanamayacak kadar karmaşıktır.

   
   

3. Ne Yaptığımız, Nasıl Yaptığımızla Uyumsuz: Frederick Taylor'ın hayalindeki işler, yani basit, tekrara dayalı, algoritmik işler, artık ya otomasyona devrediliyor ya da daha ucuz iş gücünün olduğu ülkelere kaydırılıyor. Günümüz ekonomisi, yaratıcılık, eleştirel düşünme ve problem çözme gerektiren sezgisel (heuristic) işlere dayanıyor. Araştırmalar, havuç ve sopanın algoritmik işlerde işe yarayabildiğini, ancak sezgisel işlerde performansı ve yaratıcılığı doğrudan öldürdüğünü gösteriyor. Bir lider olarak, ekibinizden yaratıcı çözümler bekliyorsanız, onlara prim vaat etmek, yapabileceğiniz en büyük hatalardan biridir.

   
   

Kısacası, eski işletim sistemimiz sürekli çöküyor, bizi yavaşlatıyor ve 21. yüzyılın gerekleriyle uyumlu çalışmıyor. Artık bir sistem güncellemesi şart. Ama bu güncellemeyi yapmadan önce, eski sistemin "yedi ölümcül hatasını" çok iyi anlamamız gerekiyor.

Havuç ve Sopanın Yedi Ölümcül Hatası

Liderlerin bu hataları bir an önce fark edip terk etmesi, kurumlarının geleceği için hayati önem taşıyor. Unutmayın, bu hatalar sadece teorik değil, sayısız bilimsel deneyle kanıtlanmış acı gerçeklerdir.

1. İçsel Motivasyonu Söndürür: Bir aktiviteyi ödül için yapmak, o aktivitenin doğasından gelen keyfi ve ilgiyi yok eder. Bir zamanlar "oyun" olan şey, sıkıcı bir "iş" haline gelir.

2. Performansı Düşürür: Özellikle bilişsel beceri gerektiren görevlerde, yüksek parasal ödüller stresi artırarak odağı daraltır ve performansı düşürür.

3. Yaratıcılığı Ezebilir: Ödüller, insanları en hızlı ve en güvenli çözüme yönlendirir. Bu da risk almayı, deneme yapmayı ve kutunun dışında düşünmeyi gerektiren yaratıcılığı öldürür. Ünlü "mum problemi" deneyi, ödülün yaratıcı problem çözmeyi nasıl yavaşlattığının en çarpıcı kanıtıdır.

4. İyi Davranışı Dışlar: Kan bağışı gibi fedakarlık ve iyilik içeren davranışlar parayla ödüllendirildiğinde, eylemin ahlaki değeri azalır ve insanlar bu davranışı sergilemekten vazgeçebilir. Parasal teşvik, içsel iyilik yapma arzusunu "dışlar".

5. Hileye ve Etik Dışı Davranışa Teşvik Eder: Hedef sadece ödüle ulaşmak olduğunda, bazı insanlar oraya giden en kısa yolu, etik olmasa bile, seçmeye meyilli hale gelir. Bu durum, şirket skandallarından spor dünyasındaki doping vakalarına kadar birçok alanda kendini gösterir.

6. Bağımlılık Yaratır: Dışsal ödüller, beyinde kısa süreli bir zevk patlaması yaratır ve zamanla aynı etkiyi elde etmek için daha büyük ödüllere ihtiyaç duyulur. Bu, ödüllerin bir hak gibi görülmesine ve motivasyonun sürekli olarak daha maliyetli hale gelmesine neden olur.

7. Kısa Vadeli Düşünmeyi Teşvik Eder: "Eğer-o zaman" tipi ödüller, insanları sadece ödülü getirecek en yakın hedefe odaklanmaya iter. Bu da uzun vadeli planlama, sürdürülebilir büyüme ve derinlemesine öğrenme gibi süreçlere zarar verir.

   
   

Peki, havuç ve sopa tamamen işe yaramaz mı? Hayır. Mum deneyinin değiştirilmiş bir versiyonunda, raptiyeler kutunun dışına döküldüğünde, yani çözüm bariz hale getirildiğinde, ödül alan grup daha hızlı olmuştur. Buradan çıkarılacak ders liderler için kritiktir: Eğer görev basit, kurallara dayalı, rutin ve algoritmik ise, "eğer-o zaman" ödülleri, zararlı yan etkileri olmadan küçük bir motivasyon artışı sağlayabilir. Ancak bu tür görevlerde bile, görevin neden gerekli olduğunu açıklamak, sıkıcı olduğunu kabul etmek ve insanlara nasıl yapacakları konusunda özerklik tanımak, ödülün etkinliğini artırır.

Yaratıcı ve sezgisel görevler için ise "eğer-o zaman" ödüllerinden kaçınılmalıdır. Bunun yerine, görev tamamlandıktan sonra sürpriz olarak verilen "şimdi-o zaman" ödülleri ("Bu işi o kadar iyi yaptın ki, şimdi sana bir bonus veriyorum") daha az risklidir. Özellikle bu ödüller maddi olmayan (övgü, geri bildirim) ve kişiye gelişimi hakkında bilgi veren türdense çok daha etkilidir.

Bölüm 2: Motivasyon 3.0'ın Üç Temel Unsuru - Liderliğin Yeni Alfabesi

Eğer Motivasyon 2.0, Teori X varsayımına (insanlar tembeldir, kontrol edilmelidir) ve Tip X davranışına (dışsal ödüllere odaklı) dayanıyorsa, ihtiyacımız olan güncelleme, Motivasyon 3.0, Teori Y varsayımına (insanlar doğal olarak meraklıdır ve sorumluluk almak ister) ve Tip I davranışına (içsel tatmine odaklı) dayanır. Tip I davranışı doğuştan gelmez, geliştirilir. Ve bu davranış, daha yüksek performans, daha iyi sağlık ve daha fazla yaşam doyumu sağlar.

Peki, liderler olarak Tip I davranışını nasıl teşvik edebilir, Motivasyon 3.0'a dayalı bir ortamı nasıl yaratabiliriz? Bilim, bize üç temel unsur sunuyor: Özerklik, Ustalık ve Amaç.

1. Özerklik: Kendi Hayatımızı Yönlendirme Arzusu

İnsanların varsayılan ayarı pasif ve eylemsiz olmak değil, aktif, meraklı ve kendi kendini yöneten olmaktır. Küçük bir çocuğa bakın; doğuştan bir Tip I'dir. Eğer büyüdüğümüzde pasifleşiyorsak, bu doğamızdan değil, "yönetim" gibi dışsal güçlerin varsayılan ayarımızı değiştirmesindendir.

"Yönetim" kelimesinin kendisi bile, kontrol ve uyum üzerine kurulu 19. yüzyıldan kalma bir seçimdir. 21. yüzyıl daha iyi yönetim değil, kendi kendini yönetmenin yetkinliğini gerektirir. Liderin görevi, insanları kontrol etmek değil, onların doğuştan gelen özerklik duygularını yeniden uyandırmaktır. Liderler yönetmekten değil, yönettiklerinden sorumlu olmalıdır. Özerklik, tek başına olmak demek değildir; seçimle hareket etmek demektir. Bu, başkalarıyla mutlu bir şekilde karşılıklı bağımlı olabileceğimiz anlamına gelir.

Araştırmalar, özerkliğin iş tatminini, performansı, kalıcılığı ve psikolojik refahı artırdığını defalarca kanıtlamıştır. Cornell Üniversitesi'nin 320 küçük işletme üzerinde yaptığı bir araştırma, çalışanlarına özerklik tanıyan firmaların, kontrol odaklı firmalara göre dört kat daha hızlı büyüdüğünü ve işten ayrılma oranının üçte bir oranında daha düşük olduğunu göstermiştir.

Peki liderler özerkliği nasıl teşvik edebilir? Dört temel alana odaklanarak:

• Görev (Task): İnsanlara ne yapacakları konusunda seçim hakkı tanımak. Google'ın mühendislerine zamanlarının %20'sini istedikleri projede çalışma izni vermesi bunun en ünlü örneğidir. Gmail, Google News gibi devrim niteliğindeki ürünler bu %20'lik zamandan doğmuştur. 3M'in Post-it'i doğuran %15'lik "deneysel karalama" zamanı da aynı mantığa dayanır. Avustralyalı yazılım şirketi Atlassian'ın "FedEx Günleri" (çünkü bir gecede bir şey teslim etmeniz gerekir) de harika bir örnektir. Çalışanlara 24 saat boyunca istedikleri proje üzerinde, istedikleri kişiyle, istedikleri şekilde çalışma özgürlüğü verilir. Bu, inovasyonu ateşlemenin en güçlü yollarından biridir.

  
  

• Zaman (Time): İnsanlara ne zaman çalışacakları konusunda esneklik sağlamak. Bunun en radikal örneği, ROWE'dur (Results-Only Work Environment - Sadece Sonuca Dayalı Çalışma Ortamı). Dikkat edilmesi gereken şudur ki, bu süreç önemli değil sadece sonuç önemli demek değildir. Süreç konusunda özerklik vermek demektir. Best Buy gibi şirketlerde uygulanan bu sistemde, çalışanların belirli bir programı yoktur. Ofise ne zaman isterlerse gelirler. Önemli olan tek şey, işlerini bitirmeleridir. ROWE uygulayan birimlerde üretkenliğin %35 arttığı, gönüllü işten ayrılma oranının ise düştüğü görülmüştür. Bu, avukatlık gibi mesleklerdeki ruh emici "faturalanabilir saat" uygulamasının tam zıttıdır.

  
  

• Teknik (Technique): İnsanlara işlerini nasıl yapacakları konusunda söz hakkı tanımak. Online ayakkabı devi Zappos'un çağrı merkezi bunun en iyi örneğidir. Temsilcilerin takip etmesi gereken hiçbir senaryo (script) yoktur. Çağrı süreleri ölçülmez. Tek görevleri vardır: müşteriye en iyi şekilde hizmet etmek. Sonuç? Zappos, müşteri hizmetleri konusunda efsaneleşmiş bir markadır. Bu, çalışanlarınıza güvendiğinizi ve onların uzmanlığına saygı duyduğunuzu göstermenin en net yoludur.

  
  

• Takım (Team): İnsanlara kiminle çalışacakları konusunda seçim şansı vermek. Bu, özerkliğin en az gelişmiş boyutudur, ancak en yenilikçi şirketler bu alanda da adımlar atmaktadır. Whole Foods'ta, yeni bir çalışanın işe alınıp alınmayacağına, 30 günlük deneme süresinin sonunda ekibin kendisi oy vererek karar verir. Facebook'ta, yeni işe alınan mühendisler, oryantasyon sonrası hangi takıma katılacaklarına kendileri karar verirler. İnsanlar, kendi kurdukları takımlarda, miras aldıkları takımlara göre çok daha mutlu ve üretken olurlar.

  
  

Liderin görevi, kontrolü bırakarak ve bu dört alanda özgürlük tanıyarak, uyum yerine bağlılık (engagement) yaratan bir ortam tasarlamaktır.

2. Ustalık: Önemli Olan Bir Şeyde Gittikçe Daha İyi Olma Arzusu

Motivasyon 2.0 uyum talep ederken, Motivasyon 3.0 bağlılık talep eder. Ve bağlılık, ancak ustalık arayışıyla mümkündür. Ustalık, sevdiğimiz bir işte daha iyi hale gelme arzusudur. Bu, ekonomide ilerlemenin ve kişisel tatminin anahtarıdır. İnsanlar için çoğu zaman işlerindeki en büyük motivasyon kaynağı, ilerleme kaydettiklerini hissetmektir.

Ustalığın temelinde, psikolog Mihaly Csikszentmihalyi'nin "Akış" (Flow) adını verdiği zihinsel durum yatar. Akış, yeteneklerimizle önümüzdeki zorlukların mükemmel bir şekilde eşleştiği, zamanın nasıl geçtiğini anlamadığımız, kendimizi tamamen aktiviteye kaptırdığımız o büyülü anlardır. Akıllı liderler, çalışanlarının bu "akış" anlarını yaşayabileceği ortamlar yaratır. Bunu, onlara "Goldilocks görevleri" vererek yaparlar: ne çok zor (kaygıya yol açar) ne de çok kolay (sıkıntıya yol açar), tam kıvamında zorlukta görevler.

Ustalık arayışı üç temel yasaya tabidir:

• Ustalık Bir Zihin Yapısıdır (Mindset): Stanford psikoloğu Carol Dweck'in araştırması, insanların yetenekleri hakkında iki temel inanca sahip olabileceğini gösterir. "Sabit zihin yapısına (fixed mindset)" sahip olanlar, zeka ve yeteneğin doğuştan geldiğine ve değiştirilemeyeceğine inanır. Bu yüzden, aptal görünmemek için zorluklardan kaçınır, çabayı zayıflık olarak görür ve eleştirilere karşı savunmacı olurlar. "Gelişim zihin yapısına (growth mindset)" sahip olanlar ise yeteneklerin çaba ve öğrenme ile geliştirilebileceğine inanır. Bu yüzden zorlukları bir öğrenme fırsatı olarak görür, çabayı ustalığa giden yol olarak benimser ve eleştirilerden ders çıkarırlar. Liderin en önemli görevlerinden biri, kurumunda gelişim zihin yapısını teşvik etmektir. Bunu, zekayı veya sonucu değil, çabayı ve stratejiyi överek yapabilir.

  
  

• Ustalık Acı Vericidir (Pain): Ustalık, Anders Ericsson'un "amaçlı pratik (deliberate practice)" adını verdiği şeyi gerektirir. Bu, sadece tekrar etmek değil, sürekli olarak sınırlarını zorlayan, zihinsel olarak yorucu ve çoğu zaman keyifsiz bir çabadır. Mükemmelliğin sıradanlığı budur: En iyiler, genellikle en sıkıcı ve temel alıştırmalara en çok zaman ayıranlardır. Ustalık, azim ve kararlılık gerektirir. Liderin rolü, bu zorlu süreci desteklemek ve pes etmemeleri için ekibine ilham vermektir.

  
  

• Ustalık Bir Asimptottur (Asymptote): Matematikte bir asimptot, bir eğrinin sonsuza dek yaklaştığı ama asla tam olarak dokunamadığı bir çizgidir. Ustalık da böyledir. Ona yaklaşabilirsiniz, çok çok yaklaşabilirsiniz ama asla tam olarak ulaşamazsınız. Bu, bir yandan hayal kırıklığı yaratır, ama diğer yandan ustalığı bu kadar çekici kılan da budur. Arayış, hedefe ulaşmaktan daha keyif vericidir. Ustalık, tam da ulaşılamaz olduğu için insanı cezbeder.

  
  

3. Amaç: Kendimizden Daha Büyük Bir Davanın Parçası Olma Özlemi

Özerklik ve Ustalık, Tip I davranışının iki temel ayağıdır. Ancak denge için üçüncü bir ayağa daha ihtiyaç vardır: Amaç. Amaç, diğer ikisine bir bağlam ve bir "neden" sunar. En derinden motive olmuş insanlar, arzularını kendilerinden daha büyük bir davaya bağlayanlardır.

Motivasyon 2.0, amacı bir süs olarak görür; kar elde etmenin önüne geçmediği sürece hoş bir aksesuardır. Ancak Motivasyon 3.0, amacın, insan olmanın temel bir parçası olduğunu kabul eder. Baby Boomer kuşağının yaşlanması ve hayatlarını sorgulaması, Y kuşağının iş hayatında anlam aramasıyla birleşince, amaç arayışı kültürel bir merkeze oturuyor.

Gary Hamel'in dediği gibi, "Duygusal bir katalizör olarak, servet maksimizasyonu insan enerjilerini tam olarak harekete geçirme gücünden yoksundur." Bu yüzden, "kar maksimizasyonu" yanına "amaç maksimizasyonu" da bir hedef olarak ekleniyor. Bu, TOMS Shoes gibi "bir alana bir bağışla" modeliyle çalışan şirketlerde, B-Corp'larda ve sosyal işletmelerde kendini gösteriyor.

Liderler amacı nasıl somutlaştırabilir?

• Hedefler (Goals): Geleneksel hedefler karı maksimize etmeye odaklıdır. Yeni nesil hedefler ise karı, amaca ulaşmak için bir araç olarak kullanır. Kar, amaç değil, yakıttır.

  
  

• Kelimeler (Words): Kullandığımız dil önemlidir. Yönetimin hedefleri genellikle "verimlilik, avantaj, değer, odaklanma" gibi kelimelerle tanımlanır. Bunlar önemlidir, ancak insan kalbini ateşleme gücünden yoksundur. Liderler, "onur, hakikat, sevgi, adalet, güzellik" gibi daha derin anlamlar taşıyan kelimeleri de kullanmalıdır. Robert Reich'in "zamir testi" de burada anlamlıdır: Çalışanlarınız şirketinizden bahsederken "onlar" mı diyor, "biz" mi? "Onlar" kelimesi bir kopukluğun, "biz" ise bir aidiyetin ve ortak amacın işaretidir.

  
  

• Politikalar (Policies): Şirket politikaları, amacı hayata geçirmelidir. Örneğin, araştırmalar paranın mutlulukla zayıf bir ilişkisi olduğunu, ancak parayı başkaları için harcamanın mutluluğu artırdığını gösteriyor. Bir şirketin çalışanlarına, hayır kurumlarına bağışlamaları için küçük bir miktar para vermesi, bir primden daha fazla tatmin sağlayabilir. Veya Mayo Clinic'te yapıldığı gibi, doktorlara haftanın bir gününü, işlerinin en anlamlı buldukları yönüne (hasta bakımı, araştırma vb.) ayırma izni vermek, tükenmişlik oranını yarı yarıya azaltabilir. Bu, amaç odaklı bir %20 zamanıdır.

  
  

Rochester Üniversitesi'nin mezunları üzerinde yaptığı bir takip çalışması, bu üç unsurun hayatımızdaki önemini acı bir şekilde ortaya koyuyor. "Servet, şöhret" gibi dışsal hedeflere (kar hedefleri) odaklanan mezunlar, bu hedeflere ulaşsalar bile öğrencilik yıllarından daha mutlu olmamışlar, hatta kaygı ve depresyon seviyeleri artmıştır. "Başkalarına yardım etmek, kişisel olarak gelişmek" gibi içsel hedeflere (amaç hedefleri) odaklananlar ise hedeflerine ulaştıkça daha fazla mutluluk, özsaygı ve pozitif duygu yaşamışlardır. Bu, bireyler için doğruysa, bireylerden oluşan kurumlar için neden doğru olmasın?

Sonuç: Liderin Çağrısı - İnsanlığa Güncelleme

"Drive", bize basit ama devrimci bir gerçeği sunuyor: Bilimin bildikleri ile iş dünyasının yaptıkları arasında dev bir uçurum var. Bu uçurumu kapatmak, 21. yüzyıl liderinin en temel görevidir. Geleneksel havuç ve sopa yöntemlerinin modası geçmiştir; sadece dar bir koşul bandında işe yararlar ve günümüzün yaratıcı, kavramsal ekonomisi için gereken üst düzey yetenekleri ezerler.

Yüksek performansın ve kişisel tatminin sırrı, insanlığın üçüncü dürtüsünü, yani içsel motivasyonumuzu serbest bırakmaktır. Bu dürtü üç temel besine ihtiyaç duyar: kendi hayatlarımızı yönlendirme arzusu olan Özerklik; önemli bir konuda gittikçe daha iyi olma tutkusu olan Ustalık; ve yaptıklarımızı kendimizden daha büyük bir davanın hizmetine sunma özlemi olan Amaç.

Bir lider olarak bizlerin görevi, insanları "motive etmek" değildir. Zaten motive olmuş durumdalar. Bizim görevimiz, bu motivasyonu öldüren kurumsal engelleri ortadan kaldırmaktır. Kontrolü bırakıp özerklik tanımak, sıkıcı görevler yerine "Goldilocks" görevleri sunarak ustalığı teşvik etmek ve karın ötesinde bir "neden" sunarak amaca hizmet etmektir. Bu, sadece daha iyi iş sonuçları elde etmenin bir yolu değil, aynı zamanda daha insani, daha tatmin edici ve daha anlamlı iş yerleri ve hayatlar yaratmanın da tek yoludur.

Okan Çilingiroğlu