MARSHALL GOLDSMITH – TRIGGERS: DAVRANIŞSAL DEĞİŞİMİN ANATOMİSİ VE KALICI ETKİ YARATMAK

NEDEN OLMAK İSTEDİĞİMİZ KİŞİ OLAMIYORUZ?

Profesyonel yaşamımızda ve özel hayatımızda kendimize sık sık şu soruyu sorarız: "Neyi yapmam gerektiğini biliyorum, planlıyorum, istiyorum; peki neden yapamıyorum?" Marshall Goldsmith, Triggers adlı eserinde işte bu temel paradoksu, yani yetişkinlerde davranış değişikliğinin neden bu denli zor olduğunu ve bu zorluğun üstesinden gelmek için nasıl bir zihinsel ve yapısal mimariye ihtiyaç duyduğumuzu ele alıyor.

Kitabın temel tezi, çevremizin düşündüğümüzden çok daha güçlü ve çoğu zaman düşmanca bir tetikleyici mekanizma olduğu gerçeğine dayanır. Bizler, çevremizi kontrol ettiğimizi sanan, ancak aslında çevresi tarafından sürekli şekillendirilen varlıklarız. Goldsmith, bu illüzyonu kırmak ve bizi "olmak istediğimiz kişiye" dönüştürecek pratik, uygulanabilir ve bilimsel temelli araçlar sunmak için yola çıkıyor.

Bu analizde, kitabın sunduğu temel argümanları, metodolojileri ve vaka analizlerini derinlemesine inceleyecek; "Planlayıcı" (Planner) ve "Eylemci" (Doer) arasındaki çatışmayı, aktif soruların gücünü ve yapının bizi tükenmişlikten nasıl koruduğunu detaylandıracağız. Hedefimiz sadece kitabı özetlemek değil, Goldsmith’in koçluk felsefesinin zihinsel kodlarını çözmektir.

BÖLÜM 1: DAVRANIŞ DEĞİŞİKLİĞİNİN DEĞİŞMEZ GERÇEKLERİ VE İNANÇ TETİKLEYİCİLERİ (TRIGGERS)

Davranış değişikliği, entelektüel bir anlama süreci değil, irade ve disiplin gerektiren eylemsel bir süreçtir. Goldsmith, kitabın başında iki temel ve değişmez gerçeği yüzümüze çarpar:

1. Anlamlı davranış değişikliği yapmak çok zordur.

2. Kişi gerçekten istemedikçe, kimse onu değiştiremez.

   
   

Bu gerçekler basit görünse de uygulamada karşımıza çıkan direnç muazzamdır. Çoğumuz, değişimi başlatmak için "anlamanın" yeterli olduğunu sanırız. Ancak Goldsmith’in de belirttiği gibi, "Bilmek ile yapmak arasında devasa bir fark vardır." Eğer sadece bilmek yeterli olsaydı, tıp fakültesi mezunlarının hiçbiri sigara içmez, beslenme uzmanlarının hiçbiri obezite sorunu yaşamazdı.

İnanç Tetikleyicileri: Bizi Sabote Eden İç Sesler

Değişimin önündeki en büyük engel, genellikle dış dünyadan değil, kendi içsel inançlarımızdan kaynaklanır. Goldsmith, bizi değişmekten alıkoyan ve kendimizi kandırmamıza neden olan "İnanç Tetikleyicileri"ni (Belief Triggers) tanımlar. Bu inançlar, başarısızlığı daha gerçekleşmeden rasyonalize etmemize yarar. İşte en tehlikeli olanları:

• "Eğer anlarsam, yaparım." Bu, entelektüel kibrimizin bir ürünüdür. Bir şeyi teorik olarak kavramak, onu hayata geçirebileceğimiz anlamına gelmez. Kaos anında teorik bilgi değil, alışkanlıklar devreye girer.

• "İradem güçlüdür, boyun eğmem." Çevrenin gücünü küçümsemek, en büyük hatamızdır. İrade sınırlı bir kaynaktır. Çevresel tetikleyiciler (örneğin masada duran bir kurabiye veya kışkırtıcı bir e-posta) irademizi zamanla aşındırır.

• "Bugün özel bir gün." Kendimize verdiğimiz en yaygın izinlerden biridir. Doğum günü, maç günü, stresli bir gün... Zihnimiz, disiplini bozmak için her günü "özel" ilan etme yeteneğine sahiptir. Oysa kalıcı değişim, istisnaları yönetebilmekten geçer.

• "En azından X kişisinden daha iyiyim." Kendimizi en kötü örneklerle kıyaslayarak davranışlarımızı meşrulaştırmak, gelişimin önündeki en büyük tuzaktır. Bu, bizi vasatlığa mahkûm eder.

• "Yardıma ve yapıya ihtiyacım olmamalı." Özellikle üst düzey yöneticilerde gördüğümüz bu inanç, yapı ve düzenin "zayıflık" göstergesi olduğu yanılgısına dayanır. Oysa en başarılı cerrahlar bile kontrol listelerine ihtiyaç duyar.

  
  

Bu inançlar, davranış değişikliği sürecini daha başlamadan sabote eder. Goldsmith, bu içsel direnç noktalarını fark etmenin, değişimin ilk adımı olduğunu vurgular.

BÖLÜM 2: ÇEVRE – GİZLİ DÜŞMAN VE TETİKLEYİCİ MEKANİZMA

Goldsmith’in metodolojisinin merkezinde "Çevre" (Environment) kavramı yer alır. Çevre sadece fiziksel mekân değil; içinde bulunduğumuz durum, insanlar, zaman dilimi ve o anki koşulların tamamıdır.

Bizler, çevremizle uyum içinde olduğumuzu düşünürüz. Ancak Goldsmith’e göre çevre, bizi sürekli olarak olduğumuzdan farklı davranmaya iten bir "tetikleyici mekanizma"dır. Bir toplantı odasında, trafikte, evde veya bir kokteyl partisinde tamamen farklı kişiliklere bürünebiliriz.

• Tetikleyici Nedir? Davranışımızı etkileyen herhangi bir uyaran.

• Döngü: Tetikleyici -> Dürtü -> Farkındalık -> Seçim -> Davranış

  
  

Çoğu insan, "Tetikleyici"den doğrudan "Davranış"a geçer. Aradaki "Farkındalık" ve "Seçim" aşamalarını atlar. Örneğin, trafikte biri önümüze kırdığında (Tetikleyici), anında öfkelenip kornaya basarız (Davranış). Oysa Goldsmith, liderliğin ve olgunluğun, bu aradaki milisaniyelik boşlukta gizli olduğunu savunur. O boşlukta durup, "Bu duruma nasıl tepki vermek istiyorum?" sorusunu sorabilmek, bizi çevrenin kurbanı olmaktan kurtarır.

Geri Bildirim Döngüleri (Feedback Loops)

Çevreyi yönetmenin en etkili yollarından biri, geri bildirim döngülerini anlamaktır. Bu döngü dört aşamadan oluşur:

1. Kanıt (Evidence): Verinin toplanması.

2. İlgi (Relevance): Verinin kişi için önemi.

3. Sonuç (Consequence): Eylemin veya eylemsizliğin bedeli.

4. Eylem (Action): Davranış değişikliği.

   
   

Goldsmith, hız sınırı tabelalarını örnek verir. Sadece "Hız Sınırı 50" tabelası çoğu zaman işe yaramaz. Ancak, hızınızı ölçüp size anlık olarak gösteren dijital tabelalar (Radar Speed Displays), anında davranış değişikliği yaratır. Çünkü size o anki performansınızla ilgili "kanıt" sunar ve sizi "eyleme" zorlar. Kendi hayatımızda da bu tür anlık geri bildirim mekanizmaları kurmak zorundayız.

BÖLÜM 3: PLANLAYICI VE EYLEMCİ PARADOKSU

Neden sabah aldığımız kararları akşam uygulayamıyoruz? Goldsmith, bu durumu içimizdeki iki farklı persona ile açıklar: Planlayıcı (Planner) ve Eylemci (Doer).

• Planlayıcı: Sabah uyanan, rasyonel, geleceği düşünen, iyimser ve stratejik taraftır. "Bugün sağlıklı besleneceğim," "Toplantıda sinirlenmeyeceğim," der.

• Eylemci: Günün ilerleyen saatlerinde, yorgun, stresli, anlık hazlara odaklı ve çevresel baskılar altında ezilen taraftır. Önüne gelen tatlıyı yer, toplantıda sinirlenir.

  
  

Sorun şudur: Planlayıcı, Eylemci'nin karşılaşacağı zorlukları (tükenmişlik, stres, beklenmedik krizler) hesaba katmaz. Eylemci ise Planlayıcı'nın vizyonunu umursamaz, sadece o anı kurtarmaya çalışır.

Başarılı bir davranış değişikliği için, Planlayıcı'nın Eylemci’ye sadece bir hedef değil, bir "yapı" (structure) ve "strateji" sunması gerekir. Liderlikte "Durumsal Liderlik" (Situational Leadership) ne ise, kişisel gelişimde de bu dualiteyi yönetmek odur. Her an kendimizin lideri ve takipçisiyiz.

BÖLÜM 4: AKTİF SORULARIN BÜYÜSÜ VE "ELİMDEN GELENİ YAPTIM MI?"

Kitabın belki de en devrimci ve en çok alıntılanan bölümü burasıdır. Goldsmith, çalışan bağlılığı ve kişisel gelişim anketlerinde kullanılan "Pasif Sorular"ın, sorumluluğu dışsallaştırdığını fark eder.

Örneğin:

• Pasif Soru: "Bugün mutlu muydun?"

  • Bu soru, mutluluğu çevresel faktörlere bağlar. "Hayır, çünkü trafik vardı, patronum kızgındı."

• Aktif Soru: "Bugün mutlu olmak için elinden geleni yaptın mı?"

  • Bu soru, sorumluluğu kişiye yükler. Trafik olsa bile, mutlu olmak için çaba harcadın mı?

    
    

Goldsmith, kızı Kelly Goldsmith ile yaptığı araştırmalarda, aktif soruların davranış değişikliğini tetiklemede pasif sorulardan katbekat daha etkili olduğunu kanıtlamıştır. "Elinden geleni yaptın mı?" kalıbı, bizi mazeret üretmekten alıkoyar ve çabaya odaklar. Sonuçları her zaman kontrol edemeyiz, ama çabamızı her zaman kontrol edebiliriz.

Altı Bağlılık Sorusu (The Engaging Questions)

Goldsmith, her gün kendine sorması gereken 6 temel aktif soruyu önerir:

1. Bugün net hedefler koymak için elimden geleni yaptım mı?

2. Bugün hedeflerime doğru ilerlemek için elimden geleni yaptım mı?

3. Bugün işime anlam kazandırmak için elimden geleni yaptım mı?

4. Bugün mutlu olmak için elimden geleni yaptım mı?

5. Bugün iyi ilişkiler kurmak için elimden geleni yaptım mı?

6. Bugün işime tam olarak katılım göstermek için elimden geleni yaptım mı?

   
   

Bu sorular, kişinin hayatındaki kontrolü geri almasını sağlar. Özellikle "mutluluk" ve "anlam" gibi kavramların dışarıdan gelmesini beklemek yerine, bunları yaratma sorumluluğunu bireye yükler.

BÖLÜM 5: GÜNLÜK SORULAR – BİR YAŞAM DİSİPLİNİ

Goldsmith, sadece teori üretmez, kendi hayatında uyguladığı pratiği de paylaşır. Yıllardır, her gece bir asistanı tarafından aranır ve kendisine özel hazırladığı "Günlük Sorular" listesini puanlar.

Bu süreç neden önemlidir?

1. Taahhüt: Her gün birine (veya bir sisteme) hesap vereceğini bilmek, gün içindeki davranışları disipline eder.

2. Farkındalık: Neyi ölçerseniz, onu yönetirsiniz. İlişkilerinize, sağlığınıza veya projelerinize verdiğiniz önemi puanlamak, nerede aksadığınızı gösterir.

3. Skor Tutma: İnsanlar oyunlaştırmayı sever. Günlük performansınızı 1-10 arası puanlamak, gelişimi somutlaştırır.

   
   

Goldsmith'in listesinde 20'den fazla soru vardır ve bunlar zamanla değişir. Örneğin, "Eşime güzel bir şey söyledim mi?" sorusu, ilişkileri canlı tutmak için basit ama güçlü bir hatırlatıcıdır. Bu yöntem, "Eylemci"nin yorgun düştüğü anlarda bile bir "Koç" gibi devreye girer.

Bir okuyucu veya danışan olarak sizin de kendi listenizi oluşturmanız elzemdir. Liste statik değildir; hedeflerinize göre evrilmelidir. Ancak temel kural değişmez: Sorular "Aktif" olmalı ve her gün sorulmalıdır.

BÖLÜM 6: YAPI VE TÜKENMİŞLİK (STRUCTURE AND DEPLETION)

İrademiz bir kas gibidir ve gün boyu kullandıkça yorulur. Psikolojide buna "Ego Tükenmesi" (Ego Depletion) denir. Sabah saatlerinde irademiz güçlüdür, kararlarımız sağlıklıdır. Ancak günün sonunda, karar yorgunluğu ve tükenmişlik baş gösterir. İşte bu noktada "Yapı" (Structure) devreye girmelidir.

Yapı, disiplinin ikamesidir. Eğer sağlam bir yapınız varsa, disipline ihtiyacınız kalmaz. Alan Mulally’nin Ford CEO’su iken uyguladığı "İş Planı Gözden Geçirme" (BPR) toplantıları buna mükemmel bir örnektir. Mulally, her Perşembe aynı saatte, aynı formatta, aynı kurallarla toplantı yaparak kaotik bir ortamda (Ford'un kriz dönemi) muazzam bir düzen ve güven yaratmıştır.

Bizler de kişisel hayatımızda yapıya ihtiyaç duyarız.

• Hazırlık (Forecasting): Zorlu ortamları önceden tahmin etmek.

• Kaçınma (Avoidance): İrademizi zorlayacak ortamşardan uzak durmak.

• Ayarlama (Adjustment): Mecbur kaldığımızda davranışımızı duruma göre modifiye etmek.

  
  

Özellikle yorgun olduğumuz veya stres altında olduğumuz anlarda (akşam eve dönüş, zorlu bir toplantı sonu), en kötü davranışlarımızı sergileme eğilimindeyizdir. Goldsmith buna "En çok yardıma ihtiyaç duyduğumuzda, en az yardımı alırız" paradoksu der. Yapı (örneğin Saatlik Sorular sormak veya önceden belirlenmiş kurallar), bu anlarda bizi koruyan bir emniyet kemeridir.

BÖLÜM 7: ŞBPGG (AIWATT) – TEPKİ VERMEDEN ÖNCEKİ SON DURAK

Goldsmith, modern insanın en büyük problemlerinden birinin "her şeye bir yorum yapma", "her hatayı düzeltme" ve "her tartışmayı kazanma" arzusu olduğunu belirtir. Bu, özellikle zeki ve başarılı insanlarda (Goldsmith'in ana müşteri kitlesi) sık görülür. Peter Drucker'ın dediği gibi: "Dünyadaki kararların yarısı, senin beğenmediğin insanlar tarafından verilecek. Bununla barış."

Bu dürtüyü kontrol etmek için Goldsmith, ŞBPGG kısaltmasını önerir:

Şu anda, bu konuda pozitif bir fark yaratmak için, gereken yatırımı yapmaya gönüllü müyüm? (Am I Willing At This Time to make the investment required to make a positive difference on this topic?)

Bu soru, dürtü ile davranış arasına giren mükemmel bir filtredir.

• Eşinizle gereksiz bir tartışmaya girmek üzeresiniz -> ŞBPGG? Hayır, olumlu bir fark yaratmayacak. Susun.

• Trafikte biri hata yaptı -> ŞBPGG? Hayır, diğer sürücüyü eğitemezsiniz. Boşverin.

• Toplantıda birisi gramer hatası yaptı -> ŞBPGG? Hayır, düzeltmek sadece egonuzu tatmin eder, karşıdakini utandırır.

  
  

Bu soru, bizi "Boş Tekne" (Empty Boat) Budist öğretisine götürür. Eğer nehirde giderken boş bir tekne size çarparsa, ona kızmazsınız. Çünkü içinde kimse yoktur. Ancak içinde biri varsa öfkelenirsiniz. Goldsmith, bizi kızdıran insanların çoğunun aslında "boş tekne" olduğunu, onların davranışlarının bize yönelik kişisel bir saldırı değil, kendi karakterlerinin bir yansıması olduğunu hatırlatır.

BÖLÜM 8: DEĞİŞİM ÇARKI (THE WHEEL OF CHANGE)

Değişim sadece "yeni bir şey yapmak" değildir. Goldsmith, değişimi dört ana kadranda inceler:

1. Yaratmak (Creating): Gelecekte olmasını istediğimiz, şu an olmayan pozitif davranışları eklemek. (Örn: Yeni bir dil öğrenmek, daha fazla dinlemek). Bu en heyecan verici kısımdır ama en zorudur.

2. Muhafaza Etmek (Preserving): Zaten iyi yaptığımız ve gelecekte de sürdürmek istediğimiz davranışlar. Başarılı insanlar genellikle burayı atlar, "her şeyi değiştirmeliyim" sanrısına kapılır. Oysa neyi kaybetmememiz gerektiğini bilmek çok değerlidir.

3. Elemek (Eliminating): Bize zarar veren negatif davranışları bırakmak. (Örn: Yargılayıcı konuşmayı bırakmak, sigarayı bırakmak). Bu, en hızlı fayda sağlayan kısımdır.

4. Kabul Etmek (Accepting): Değiştiremeyeceğimiz negatif durumları kabul etmek. (Örn: Trafik, geçmiş hatalar, başkalarının kişilikleri). Burası huzurun kaynağıdır.

   
   

Goldsmith, bir koçluk sürecine başlarken danışanlarına bu çarkı çizdirir. "Neyi yaratacağız, neyi koruyacağız, neyi yok edeceğiz ve neyi kabulleneceğiz?" Bu stratejik netlik, enerjimizi doğru yere kanalize etmemizi sağlar.

BÖLÜM 9: "YETERİNCE İYİ"NİN TEHLİKESİ VE ÇEMBERİ TAMAMLAMAK

Kitabın son bölümlerinde Goldsmith, "Yeterince İyi" (Good Enough) tuzağına dikkat çeker. Profesyonel hayatımızda mükemmeliyetçi olabiliriz, ancak eve geldiğimizde "amatör" davranmaya başlarız. Eşimize, çocuklarımıza veya arkadaşlarımıza karşı davranışlarımızda "Bu kadar yeter" diyerek standartlarımızı düşürürüz. Oysa ilişkiler, amatörlüğü kaldırmaz. İş yerinde gösterdiğimiz profesyonelliği ve özeni, özel hayatımızda da göstermek zorundayız.

Bağlılık Çemberi (Circle of Engagement)

İdeal olan, çevremizle karşılıklı bir etkileşim içinde olduğumuz durumdur.

Tetikleyici -> Olumlu Dürtü ->Farkındalık -> Doğru Seçim -> Davranış

Bu döngü, başkalarında da olumlu bir tetikleyici yaratır. Örneğin, eşiniz size "Sadece konuşacak birine ihtiyacım var" dediğinde (Tetikleyici), ona akıl vermek yerine (Dürtü), durup (Farkındalık), sadece dinlemeyi seçerseniz (Davranış), bu onda "Anlaşıldım ve seviliyorum" hissi yaratır. Bu da size karşı daha sevgi dolu olmasını tetikler. Böylece pozitif bir döngü başlar.

SONUÇ: PİŞMANLIKSIZ BİR YAŞAM

Kitap, aslında tek bir nihai amaca hizmet eder: Pişmanlığı azaltmak.

Marshall Goldsmith, "Triggers" ile bize sadece bir yönetim kitabı değil, bir yaşam felsefesi sunmaktadır. Bize söylediği şudur: Çevre, bizi olduğumuzdan daha küçük, daha öfkeli, daha sabırsız biri yapmaya çalışabilir. Ancak aradaki o boşlukta “tetikleyici ile davranış arasında” bizim özgürlüğümüz yatar.

Şahsen benim bu kitaptan çıkarımım şudur:

Liderlik veya kişisel gelişim, bir varış noktası değil, bitmeyen bir süreçtir. Mükemmel olamayacağız. Bazen planlarımızı uygulayamayacağız. Ancak her akşam kendimize "Bugün elimden geleni yaptım mı?" sorusunu dürüstçe sorabilirsek ve "Evet" cevabını verebilirsek, bu yeterlidir.

Goldsmith'in de dediği gibi: "Kader, elimize dağıtılan kartlardır. Seçim ise o kartları nasıl oynadığımızdır."

Siz okuyuculara hazırladığım bu özet, kitabın sunduğu zengin içeriğin, vaka analizlerinin ve Goldsmith’in samimi anlatımının bir sentezidir. Ancak asıl mesele okumak değil, uygulamaktır. Bugün kendinize şu soruyu sorarak başlayın: "Şu anda, olmak istediğim kişi olmak için elimden geleni yapıyor muyum?"