Patrick Lencioni - 6 Deha Modeli: Kitap İncelemesi ve Analizi

Patrick Lencioni'nin "6 Deha Modeli" kitabını okuduktan sonra, neden bazı işlerde kendimi çok enerjik hissettiğimi, bazılarında ise sanki ruhum çekiliyormuş gibi bitkin düştüğümü daha iyi anladığımı söyleyebilirim. Bu kitap, sadece teorik bir model sunmuyor; günlük iş hayatımızda karşılaştığımız birçok soruna pratik ve potansiyel çözümler getiriyor.

Kitabın yapısı, klasik bir Lencioni akışı şeklinde. Önce kendi iş hayatının bir dönemi içerisinde gerçekleşen bir hikâye ile başlıyor, ardından bu hikâyenin mekanik modelini bizlerle paylaşıyor.

Lencioni, modeli geliştirirken kendi iş yaşamındaki tatmin ve tükenmişlik döngülerini anlamaya çalışmış. Bence bu yaklaşım, kitabın en güçlü yanlarından biri - kuru bir akademik çalışma değil, gerçek deneyimlerden doğmuş pratik bir araç ortaya koyuyor.

Yazar, geleneksel kişilik testleri ve yetenek değerlendirmelerinin bir eksikliği olduğunu savunuyor. Bu araçlar kişisel farkındalık yaratsa da günlük iş akışlarına nasıl uygulanacağı konusunda belirsiz kalıyorlar. Lencioni'nin modeli ise bu boşluğu doldurmaya odaklanmış - sadece "kim olduğumuzu" değil, "nasıl çalıştığımızı" da açıklıyor.

Kitapta, yazara en çok katıldığım ve kıymet verdiğim bir noktayı da paylaşmak isterim. Yazarın "iş" kavramına bakışı. İş sadece para kazanmak için yapılan bir zorunluluk değil, aynı zamanda kişinin kendini gerçekleştirdiği, onur duyduğu ve tatmin bulduğu bir alan olabilir diyor. Bu perspektif değişikliği, bence herkes için gerçekten önemli.

Modelin Yapısı: 2-2-2 Dağılımı

Model, her bireyin altı çalışma dehasından ikisinde doğal yatkınlık (Çalışma Dehası), ikisinde makul yetkinlik (Çalışma Yetkinliği) ve ikisinde zorluk (Çalışma Hayal Kırıklığı) yaşadığını öne sürüyor. Bu 2-2-2 dağılımı, ilk başta biraz yapay görünse de benim için hem kitaba devam ettikçe hem de kendi deneyimlerimi düşündüğümde oldukça mantıklı hale geldi.

Lencioni'nin kahve metaforu bu durumu çok güzel özetliyor:

Çalışma Dehası: Sıkıca kapatılmış termos gibi: İçine konan enerji uzun süre korunuyor. Bu sınıfa giren işleri yapmak, bize mutluluk, enerji ve tutku veriyor. Bu işleri yaparken başarılı olma olasılığımız çok daha yüksek.

Çalışma Yetkinliği: Normal fincan gibi: Enerji bir süre kalıyor ama zamanla azalıyor.  Bu sınıfa giren işlerle uğraşmayı ne çok seviyoruz ne de bunlardan bir ıstırap duyuyoruz. Bazen bu işlerde çok iyi performans dahi gösterebiliyoruz. Bu işlerde belirli bir süre keyifle çalışabilsekte, gerçek dehamızı ortaya koyacak işlerle meşgul olmadığımızda, sıkılma ve yılma olasılığı artabiliyor.

Çalışma Hayal Kırıklığı (Hüsran): Dibinde delik olan fincan gibi: Ne kahvenin sıcaklığı ne de kahvenin kendisi korunabilir. Bu sınıfa giren işler, bizim neşemizi kaçıran ve enerjimizi tüketen işlerdir. Bu faaliyetleri yerine getirirken hem zorlanırız hem de zevk almayız. Kuşkusuz bu tür işlerden sürekli olarak kaçamayabiliriz, fakat bu işlere çok zaman ayırmak zorunda kalırsak, işimizde sürekli ıstırap duyar, zorluk çeker ve nihayetinde başarısızlığa uğramaktan kurtulamayız.

Altı Deha Türünün Detaylı İncelemesi

1. Merak (Wonder) Dehası

Bu deha türüne sahip insanlar, mevcut durumları derinlemesine düşünme, sorgulama ve "Neden bu böyle işliyor?" gibi temel sorular sorma konusunda doğal bir eğilim gösteriyorlar. Benim çevremde gözlemlediğim kadarıyla, bu kişiler toplantılarda en çok soruyu soranlar ve bazen diğerleri tarafından "fazla analitik" veya "işi yavaşlatan" kişiler olarak görülebiliyorlar.

Aslında bu kişiler, yenilik ve değişimin ilk tohumlarını atan kişiler. Var olanı olduğu gibi kabul etmek yerine, olasılıkları ve iyileştirme alanlarını keşfetmeye odaklanıyorlar. Merak dehası, işin "neden"ini ve "ne olabileceğini" araştıran bir içsel pusulaya benziyor.

2. Keşif (Invention) Dehası

Tamamen yeni fikireler, çözümler ve yaklaşımlar yaratma yeteneği. Bu kişiler sıfırdan bir şeyler ortaya koyma konusunda ustalar. Dikkat çekici olan, bu insanların genellikle sınırlı bilgi veya net yönlendirme olmasa bile yaratıcılıklarını kullanarak özgün fikirler üretebilmeleri.

Keşif dehasına sahip kişiler çoğu zaman beyaz bir kâğıt karşısında paniklemek yerine heyecanlanırlar. "Daha önce düşünülmemiş olanı hayal etmek" onlar için en büyük motivasyon kaynağıdır.

3. Feraset (Discernment) Dehası

Belki de en az anlaşılan deha türü bu. Bir fikrin, planın veya durumun doğruluğunu kapsamlı verilere dayanmadan, sezgisel bir kavrayışla değerlendirme yeteneği. Bu kişiler "içgüdüsel" kararlar veriyor gibi görünseler de aslında çok derin bir değerlendirme süreci yaşıyorlar - sadece bunu çok hızlı yapıyorlar.

Feraset dehasına sahip kişiler, örüntüleri tanıma, ince nüansları fark etme ve insanların niyetlerini "hissetme" konusunda doğal bir yeteneğe sahipler. Onlar bir nevi durumların ve fikirlerin "nabzını tutan" kişiler.

4. Harekete Geçirme (Galvanizing) Dehası

İnsanları bir fikir, proje veya vizyon etrafında toplama, onları motive etme ve eyleme geçmeleri için teşvik etme yeteneği. Bu kişiler odaya girdiğinde enerji seviyesi yükseliyor, insanlar onlara doğru çekiliyor.

Harekete Geçirme dehasına sahip kişiler, fikirleri eyleme dönüştüren katalizörlerdir. Doğal bir enerji, ikna kabiliyeti ve etkileyici iletişim tarzıyla başkalarını bir vizyona ortak olmaya teşvik ederler.

5. Etkinleştirme (Enablement) Dehası

Başkalarının hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak için gereken pratik desteği, kaynakları ve yardımı sağlama yeteneği. Bu deha türü çoğu zaman fark edilmiyor çünkü genellikle arka planda ve sessizce işler.

Etkinleştirme dehasına sahip kişiler, başkalarının taleplerine karşı son derece duyarlılar. Genellikle proaktif bir şekilde yardım eli uzatıyorlar ve diğerlerinin başarılı olması için zemin oluşturuyorlar. Bu insanlar, bir organizasyonun can damarıdır, onlar olmadan hiçbir şey düzgün işlemez.

6. Azim (Tenacity) Dehası

Bir işi, projeyi veya görevi karşılaşılan zorluklara rağmen sonuna kadar takip etme konusundaki sarsılmaz kararlılık. Azim dehasına sahip kişiler, işleri bitiş çizgisine taşımaktan büyük enerji ve tatmin duyuyorlar.

Bu kişiler projelerin sadece başlamasını değil, aynı zamanda başarılı bir şekilde sonuçlanmasını da sağlayan kişiler. Zorluklar karşısında pes etmek yerine, daha da motive oluyorlar. Başlangıçta herkes heyecanlı ama sonuçlandırma aşamasında çoğu kişi ilgisini kaybediyor - işte bu noktada Azim dehası devreye giriyor.

Duyarlı ve Bozucu Dehalar Ayrımı

Lencioni'nin yaptığı en ilginç analizlerden biri, dehaları temel doğalarına göre "duyarlı" ve "bozucu" olarak sınıflandırması. Bu ayrım, bireylerin çevreleriyle nasıl etkileşim kurduğunu anlamada kritik rol oynuyor.

Duyarlı Dehalar (Merak, Feraset, Etkinleştirme) genellikle dışsal bir uyarana yanıt olarak (reaktif) harekete geçiyorlar. Mevcut durumu değerlendirme, destekleme veya bir ihtiyaca cevap verme eğilimindeler.

Bozucu Dehalar (Keşif, Harekete Geçirme, Azim) ise proaktif bir şekilde, gerek gördüklerinde değişimi başlatma, yeni şeyler ortaya koyma ve statükoyu zorlama eğilimindedirler. Bunun için dışarıdan bir talep gelmesini beklemezler. “Bozucu” tanımı zihnimizde negatif bir çağrışım yapıyor olsa da, burada kastedilen proaktif bir şekilde değişimi tetikleme eğilimidir.

Bu ayrım önemli çünkü toplumda genellikle başlatıcı duyarlı daha çok dikkat çekiyor ve değer görüyor. Ama Lencioni'nin vurguladığı gibi, etkili bir iş süreci için her iki tür deha da eşit derecede hayati önem taşıyor. Duyarlı ve bozucu dehalar birbirlerini tamamlıyor - biri olmadan diğerinin etkinliği sınırlı kalıyor.

Ekip Üretkenliği ve İş Süreçlerinin Analizi

Modelin belki de en değerli kısmı, ekip çalışması ve iş süreçleri konusundaki yaklaşımı. Lencioni, herhangi bir işin üç temel aşamadan geçtiğini gözlemlemiş:

1. Fikir Üretme Aşaması

Merak mevcut durumu sorgular, ihtiyaçları ve fırsatları tanımlar. Keşif ise bu sorgulamalara yanıt olarak yeni fikirler ve çözümler üretir. Bu aşama "ne yapmalı?" ve "nasıl yapmalı?" sorularının cevaplandığı evre.

2. Harekete Geçirme Aşaması (Kritik "Eksik Halka")

Bu aşama Feraset ve Harekete Geçirme dehalarını kapsıyor. Feraset, üretilen fikirlerin değerini ve uygulanabilirliğini değerlendirirken, Harekete Geçirme insanları bu fikirler etrafında topluyor ve motive ediyor.

Lencioni'nin en önemli tespitlerinden biri, birçok organizasyonun bu "Harekete Geçirme" aşamasının varlığından bile haberdar olmadığı. Bu "eksik halka" yüzünden çoğu proje, Fikir Üretme'den doğrudan Uygulama'ya atlanıyor ve bu da başarısızlıklara yol açıyor.

3. Uygulama Aşaması

Etkinleştirme gerekli desteği ve kaynakları sağlarken, Azim projeyi tüm engellere rağmen sonuna kadar götürüyor.

Bu üç aşamanın doğru anlaşılması, ekiplerin fikirlerini daha başarılı şekilde hayata geçirmeleri için kritik önem taşıyor.

Altı Dehanın Karşılıklı Bağımlılığı

Her kolektif çabanın başarıyla tamamlanabilmesi için, altı çalışma dehasının her birinin belirli noktalarda devreye girmesi gerekiyor. Bu dehalar arasında döngüsel bir ilişki var - her deha bir sonrakinin etkin çalışabilmesi için zemin hazırlıyor.

Genel iş akışı şöyle ilerliyor:

Merak işin fitilini ateşleyerek "Neden?" sorularını soruyor → Keşif bu ihtiyaca yanıt olarak yeni fikirler üretiyor → Feraset bu fikirleri değerlendirip rafine ediyor → Harekete Geçirme insanları fikir etrafında topluyor → Etkinleştirme pratik desteği sağlıyor → Azim işi sonuçlandırıyor.

Tabii gerçek hayat her zaman bu kadar düzenli ilerlemiyor. Bazen aşamalar iç içe geçebiliyor, geri dönüşler yaşanabiliyor. Ama bu genel akışın farkında olmak, ekiplerin hangi aşamada olduklarını ve o aşamada hangi dehalara ihtiyaç duyduklarını anlamalarına yardımcı oluyor.

Yani espiri, yine dönüp dolaşıp, farkındalık kavramına geliyor.

Deha Boşluklarının Etkileri ve Çözüm Stratejileri

Bir ekipte herhangi bir dehanın eksikliği ciddi sorunlara yol açabiliyor:

• Merak eksikliği: Stratejik düşünme yeteneğini sınırlıyor, fırsatları kaçırıyor

• Keşif eksikliği: Yenilikçi çözümler üretilememiş, rekabet avantajı kaybediliyor

• Feraset eksikliği: Yanlış kararlar alınıyor, riskli projelere yatırım yapılıyor

• Harekete Geçirme eksikliği: İyi fikirler bile hayata geçirilemiyor

• Etkinleştirme eksikliği: İş birliği ve koordinasyon eksikliği yaşanıyor

• Azim eksikliği: Projeler tamamlanamıyor, kalite hedeflerine ulaşılamıyor

Bu boşlukları gidermek için farklı stratejiler izlenebiliyor:

• Bilinçli işe alım,

• Organizasyon içinden geçici destek alma, 

• Deha alanlarına ek olarak, 

• Yetkinlik alanlarını kullanma, 

• Farkındalık geliştirerek telafi mekanizmaları oluşturma.

"Yükseklik" Kavramı ve İletişim

Lencioni'nin ilginç bir analizi de altı dehanın farklı "yükseklik" seviyelerinde gerçekleşmesi. Bunu uçak irtifasına benzetiyor:

• Merak: En yüksek irtifada (30.000 fit) - Stratejik, soyut düşünme

• Keşif: Yüksek irtifada (25.000 fit) - Yeni fikirlerin üretildiği seviye

• Feraset: Orta-yüksek irtifada (20.000 fit) - Pratiklik değerlendiriliyor

• Harekete Geçirme: Orta irtifada (15.000 fit) - İnsan kaynağı sağlanıyor

• Etkinleştirme: Düşük irtifada (10.000 fit) - Uygulama başlıyor

• Azim: Yer seviyesinde (5.000 fit) - Detaylar hallediliyor

Bu yükseklik metaforunun pratik önemi toplantılarda ortaya çıkıyor. Katılımcıların farklı "yüksekliklerde" konuşmaları veya ani geçişler yapmaları ("türbülans"), iletişimde kopukluklara ve verimsizliğe yol açabiliyor. 

Toplantılarda 6 Deha Modeli

Verimli olmak için herhangi bir toplantının amacının ve doğasının netleştirilmesi gerekiyor. Lencioni dört farklı konuşma türü tanımlıyor:

1. Beyin Fırtınası

Yeni fikirler üretmek, olasılıkları keşfetmek amacıyla yapılıyor. Merak, Keşif ve Feraset dehalarını aktif kullanıyor. Bu aşamada diğer dehalara sahip kişilerin sabırlı olması ve tartışmayı erken eyleme yönlendirmekten kaçınması önemli.

2. Karar Verme

Önerilen fikirler hakkında nihai karara varma amacıyla yapılıyor. Öncelikle Feraset merkezli, ama bazen Keşif ve Harekete Geçirme unsurları da devreye girebiliyor.

3. Başlatma

Alınan kararlar etrafında insanları heyecanlandırma, katılımlarını sağlama amacıyla yapılıyor. Harekete Geçirme ve Etkinleştirme dehalarını ön plana çıkarıyor. Bu aşamada artık yeni fikirlerden uzak durulması gerekiyor.

4. Durum Değerlendirme

Projenin ilerleyişini gözden geçirme, engelleri aşma amacıyla yapılıyor. Harekete Geçirme, Etkinleştirme ve Azim dehalarını gerektiriyor. Bu aşamada projenin temelini sorgulamak veya yeni fikirler ortaya atmak genellikle kaosa yol açıyor.

Toplantı öncesi hangi türde konuşma yapılacağını netleştirmek, katılımcıların uygun dehalarını kullanmalarını ve doğru "yükseklikte" kalmalarını sağlıyor.

Ekip Haritasının Kullanımı

"Ekip Haritası", ekip üyelerinin bireysel değerlendirme sonuçlarının altı deha kategorisi altında görselleştirildiği çok değerli bir araç. Her deha kategorisi için o alanda "dehası" olan üyelerin isimleri bir sütunda, "hayal kırıklığı" yaşayanların isimleri başka bir sütunda listeleniyor.

Bu harita sayesinde ekibin kolektif güçlü ve zayıf yönleri, potansiyel deha boşlukları, belirli dehalarda aşırı yığılmalar bir bakışta görülebiliyor. Şu tür kritik sorulara cevap bulunabiliyor:

• Ekibimizde her altı deha türünden yeterli temsil var mı?

• Hangi dehalarda eksikliğimiz var ve bu projelerimizi nasıl etkiliyor?

• Bazı dehalarda aşırı yığılma var mı?

• Ekip üyeleri deha alanlarında yeterince çalışma fırsatı buluyor mu?

• İletişim sorunlarımız deha uyumsuzluklarından kaynaklanıyor olabilir mi?

Ekip Haritası analizi sonucunda ortaya çıkan bulgular, daha etkili çalışma için somut eylem adımlarının belirlenmesine yardımcı oluyor.

Örgütsel Sağlığa Katkısı

Lencioni, modelin bir organizasyonun genel "sağlığı" için temel öneme sahip olduğunu savunuyor. Örgütsel sağlık, stratejilerin ne kadar akıllıca belirlendiğinden ziyade ne kadar etkin hayata geçirilebildiğiyle ilgili.

Model örgütsel sağlığa şu şekillerde katkıda bulunuyor:

Daha uyumlu liderlik ekipleri: Liderler birbirlerinin dehalarının farkında olduklarında, güçlü yönlerden daha iyi faydalanabiliyor ve rolleri daha stratejik dağıtabiliyorlar.

Artan üretkenlik: Çalışanlar zamanlarının çoğunu deha alanlarında kullanabildiklerinde, işlerini daha hızlı, kaliteli ve az stresle yapıyorlar.

Yükselen çalışan bağlılığı: Dehalarının fark edildiğini ve değer verildiğini hisseden çalışanlar, işlerine daha fazla anlam yüklüyor ve organizasyonlarına karşı güçlü bağlılık duyuyorlar.

Daha verimli toplantılar: Toplantının amacı netleştirildiğinde ve katılımcılar uygun dehalarını kullandığında, tartışmalar daha odaklı hale geliyor ve daha iyi kararlar alınıyor.

Bireysel Yaşamdaki Yansımaları

Modelin belki de en derin etkisi, bireylerin sadece iş hayatlarında değil, genel yaşamlarında daha fazla huzur ve anlam bulmalarına yardımcı olma potansiyeli.

Uygunsuz suçluluk duygusundan kurtulma: Birçok insan belirli görevlerde zorlandığında, sorunun kendi yetersizliklerinden kaynaklandığını düşünerek kendini eleştiriyor. Model, bu zorlukların genellikle kişisel kusurdan ziyade doğal dehalarla görevin gerektirdiği deha türleri arasındaki uyumsuzluktan kaynaklanabileceğini gösteriyor.

Yıkıcı yargılamayı azaltma: Model sadece kendimizi değil, başkalarını da daha iyi anlamamıza yardımcı oluyor. Başka birinin zorlandığını gördüğümüzde, onu hemen tembellik veya yetersizlikle yargılamak yerine, durumun onun çalışma dehalarıyla ilgili olabileceğini düşünebiliyoruz.

Tükenmişlikle mücadele: Tükenmişlik genellikle sadece işin hacmiyle değil, yapılan işin türüyle ilgili. Bireyler deha alanlarında uzun saatler yüksek enerjiyle çalışabilirken, hayal kırıklığı alanlarında kısa süreler bile ciddi enerji düşüşüne yol açabiliyor.

Daha fazla anlam ve tatmin: Bireyler doğal dehalarını keşfettiklerinde ve bunları hem işlerinde hem de özel yaşamlarında kullanma fırsatı bulduklarında, yaptıkları işe daha fazla anlam yüklüyorlar ve daha derin tatmin duyuyorlar.

Modelin Sınırları ve Eleştiriler

Tabii ki model mükemmel değil ve bazı sınırları var:

Gerçek hayat her zaman bu kadar kategorik ilerlemiyor. Bazen işler karmakarışık oluyor ve hangi dehanın gerekli olduğu belirsizleşiyor. Küçük ekiplerde herkesin her alanda çalışması gerekebiliyor, bu da modelin uygulanmasını zorlaştırıyor.

Ayrıca kültürel farklılıklar da mutlaka göz önünde bulundurulmalı. Örneğin, bu modelin Batı iş kültürüne dayalı geliştirilmiştir. Doğal olarak farklı kültürlerde farklı tepkiler alması kaçınılmaz olacaktır.

Yine de model, iş hayatında karşılaştığımız birçok sorunu açıklamak ve çözmek için oldukça faydalı bir çerçeve sunuyor ve yazının ortalarında da belirttiğim gibi, aslında tüm espiri, ekibin kendi ve birbirleri üzerindeki farkındalığını arttırmak ve güçlendirmek. Bu farkındalık üzerinden, hem iş üzerindeki anlam bulma ihtiyacı ve motivasyonu güçlendirmek, hem de organizasyon içi iletişimin kalitesini daha yukarı çekmek.

Sonuç ve Genel Değerlendirme

Patrick Lencioni'nin "6 Farklı Çalışma Dehası" modeli, bireylerin doğuştan gelen yeteneklerini anlamaları ve bu yetenekleri işlerine entegre etmeleri için güçlü bir çerçeve sunuyor. Modelin en büyük değeri, iş hayatındaki birçok sorunu "kişisel kusur" olmaktan çıkarıp "uyumsuzluk" problemi olarak görmemizi sağlaması.

Model sadece bireysel farkındalık yaratmakla kalmıyor, ekiplerin ve organizasyonların daha sağlıklı, uyumlu ve başarılı hale gelmeleri için pratik stratejiler de ortaya koyuyor. Özellikle ekip yöneticileri için, doğru kişiyi doğru işe yerleştirmek konusunda çok değerli bir rehber.

En önemlisi, Lencioni'nin temel mesajı çok net: İnsanlar doğal dehalarını kullandıklarında hem daha mutlu oluyor hem de daha başarılı sonuçlar üretiyorlar. Bu kadar basit ama aynı zamanda bu kadar etkili bir fikir.

Kitabı okuyan herkesin kendi çalışma dehalarını keşfetmesini ve bu bilgiyi hem kişisel hem de profesyonel yaşamında kullanmasını öneririm. Model, sadece iş verimliliğini artırmakla kalmıyor, aynı zamanda daha anlamlı ve tatmin edici bir çalışma hayatının kapılarını aralıyor.

Okan Çilingiroğlu